□BCG咨询
全球化是否已经走到了尽头？受英国脱欧影响，市场、汇率和消费者信心进入新的动荡期。BCG认为，全球化迈入了一个全新发展阶段，即地缘政治和地缘经济的重新平衡期。BCG称，全球化并未终结，只是表现形式与以往不同。企业只有洞悉变革背后的推动力，打造能够适应多极世界格局的业务形态，才能在全球化第四个阶段成称为赢家。
BCG表示，过去200年来，已将全球化定义为世界其他地区通过资金、商品、服务和人口的流动，与西方国家日趋紧密的融合。然而数字化与去中心化的双重力量拆散了旧的全球化模式。全球化的市场及机会依然存在，但是面临的复杂挑战远胜往昔。
以往一家经济独大、单一技术主导、单一管控体系的模式正被多极发展的多样化世界所代替。
随着去中心化管控体系的出现，将会带来复杂性更高、波动性更大的新规则；其中包括地方性与区域性的规则，以期在国家政治利益和全球经济逻辑体系之间重塑平衡。这些规则会受到一些新机构（如：亚洲基础设施投资银行和新发展银行）的影响。其决策会更多地考虑国家和区域利益，而非全球性的问题。某跨国银行战略负责人接受采访时表示，他将这一趋势称为“游戏规则之巴尔干化”。
在全球化的第四个阶段要求企业跳出“全球本土化”的框条（即将局部差异纳入全球优化的商业模式内），转而采用更注重具体国情的方法。在新的时期，要想创建可持续竞争优势，企业须大胆转变思维和商业模式。一开始，企业高管应当聚焦以下五大领域：
一是战略框架。在制定战略选择时，摒弃过去以全球总部为中心进行全球优化的做法，转而采取因地制宜的办法，实现本地利益最大化。选择潜在国家市场时，除了评估市场规模和收入增长速度，还要对所在国政府的内部体制改革能力进行评估，三者缺一不可。
二是企业思维。企业高管需要想出新思路点子，新方法，帮助自身及所领导的管理团队应对组织复杂性、多样性以及去中心化带来的更大挑战。在新的阶段，企业还必须综合利用多种技术手段，与政府以及负责分配国家资本的其他机构合作管理复杂供应链。企业必须对各类监管理念和制度保持开放的态度。所有这些，都需要企业以全新的眼光看待世界。
三是商业模式。企业将会需要采用针对具体产业与国家、并且符合当地规章制度的不对称式组织模式、架构与流程。全球优化和标准化能够带来规模和高生产力的逻辑将不再适用— 不同国家的法人实体可能存在很大差异。
四是风险管理。风险管理部门的重要性与日俱增。除了自然灾害、财务或项目风险等传统风险要素，企业还需要考虑更为复杂的博弈规则，以及国家资本主义和国家利益的抬头。企业必须做好准备，面对不同的市场制定不同的风险战略和准备措施。
五是成功指标。企业不能囿于用以追踪贸易和外国投资额增长的计量指标，而应当推行能够跟踪数字流量、全球平台增长、专业技能获取便利度、国家资本增长与覆盖面的指标。传统指标是针对全球优化度，而以具体国情为侧重点的新指标则针对企业在不同国家的发展印迹和深入程度；企业需要在新旧两套指标之间取得平衡。
BCG指出，全球化并未终结，只是表现形式与以往不同。认清现状、采取行动，正当其时。企业只有洞悉变革背后的推动力，打造能够适应多极世界格局的业务形态，才能在全球化第四个阶段成称为赢家。