决胜未来金融中介圈三大举措
发布时间：2019-07-01 14:03:24 作者： 来源：中国保险报网
在迎接行业变革之际，银行必须检视自身竞争优势的核心来源，准确把握如何在现有与潜在竞争中脱颖而出。对任何领导团队而言，这项任务注定颇具挑战，因为他们需要在融资与风险、技术与分析、品牌与分销等各项能力上，精准把握自身优势，通过切实的自我评估，真正了解所长所短，以及未来能走多远，走多久。
虽然各家银行在未来体系中有着不同的战略方向，但要存活制胜，有三大战略举措十分必要：
战略举措一：巩固公众信任近来，各类指责企业道德缺失、行为失责的新闻屡见全球报端，银行业也位列其间。其实公众对大企业的信任缺失并不足为奇。麦肯锡近期开展的全球民意调查显示，近三分之一的受访者认为大企业未能履行其社会责任，该比例在英美等国家甚至接近50%12。这些数字不仅反映出公众对企业道德丑闻的密切关注，也表明公众担心企业只着眼于股东利益，牺牲了客户、社群、社会和环境利益。为了巩固（甚至恢复）公众的信任，银行需审视自身在社会中的角色，在创造价值时，将股东和企业利益相关方一视同仁。银行可先全面审视客户关系，把客户需求放在银行战略的中心，认真思考：如何解决客户问题并改善其生活？我们的总体社会目标又是什么？
举例而言，某发达国家的银行将iPad客户服务工具整合到了后端系统中，让客户能在数字化交互中，对其财务需求和选项一目了然。某非洲银行通过一系列创新举措，提高了本国金融服务的普及率。该银行在路虎车上设立了移动式银行，服务偏远村庄，将代理业务授权给了小型零售商，并打造了低成本的手机银行解决方案。
同样重要的是，银行需要留心自身对社会和环境的影响。多家银行已加入联合国全球契约（United Nations Global Compact），成员企业CEO承诺贯彻可持续原则，切实支持联合国可持续发展目标（SDG）13。要兑现上述承诺，企业应发表公开声明，明确自身对各利益相关方的责任。
战略举措二：重设成本基准随着竞争升级以及数字化发展的快速推进，银行在获利上不断承压，效率和生产力的进一步提升迫在眉睫，并需要新的成本基准。为此，我们提供了以下两大抓手：
加快端到端数字化
虽然许多银行在客户旅程的数字化建设上取得了实质进展，但大业未完，银行需要把交易和销售流程从实体迁移到数字渠道，实现业务流程的全面端到端自动化。在此方面，先行者和落后者之间差距甚远，慢一步就可能会迅速丧失竞争优势。其中的关键步骤包括：1）在数字渠道上无缝提供相关服务；2）培训客户使用这些渠道；3）为数字化交易设定比实体渠道更低的价格。这些举措可在短期内取得显著成效，麦肯锡Finalta银行数字化指标显示，全球数字销售额比例上升最高的前五家银行，在五年间平均每年提升该指标7个百分点。核心业务流程的端到端自动化建设必须与数字化齐头并进。麦肯锡分析显示，多数银行运作着大约600个流程，将前50大流程自动化便可创造80%的数字化效益。通过端到端数字化能带来巨大效益的流程包括：开户、房贷受理、个人贷款申请、信用卡发行、现金业务以及客户咨询。
提升一线效率
第二个关键要素是提升一线工作的效率，银行可先从分析及数据着手。在这方面，已有很多成功案例：某银行发起了一系列数据驱动的交叉销售活动，实现了约20%的转化率（提升了近4倍）；一些银行引入了专家，帮助一线员工销售投资和保险等复杂产品；某机构启动了"服转销"计划，鼓励分支机构的所有员工在客户咨询、柜台业务办理时挖掘客户需求，推介相关产品；
缩减分支机构，提升生产力，有些银行大幅削减了分支机构的柜员数量。
战略举措三：延揽新兴人才。
如今，大多数银行高管都认识到了人力资本的重要性，但人才管理方式却老旧过时。传统的人才规划流程昂贵耗时，设计时针对的是可预测的业务环境、传统的工作方式以及条块化的管理架构。
当下的工作方式和组织架构更加灵活，且业务战略的内涵也较往日有所不同。过去注重未来几年的规划，如今注重把握新机遇，适应环境变化，因此企业只有创新性地部署人才，方能维系竞争力。面对当下敏捷、数字化、分析型、技术驱动的战略环境，银行必须转变其获取、管理和部署人才的方式。
行业职场上的女性赋权就非常重要。在北非，50%以上的金融服务业基层员工为女性，但只有不到20%的行业高管为女性。大量证据表明，加强性别平等有助于提升财务绩效。女性高管比例上升有助于企业更全面地了解客户。这对金融服务业尤为重要，因为如今半数以上的女性掌握家庭财权，负责家庭储蓄和投资。
事实也表明，不注重性别平等的企业在人才争夺战中定将错失良才。
（据麦肯锡《金融中介圈如何改变银行业》整理）
在迎接行业变革之际，银行必须检视自身竞争优势的核心来源，准确把握如何在现有与潜在竞争中脱颖而出。对任何领导团队而言，这项任务注定颇具挑战，因为他们需要在融资与风险、技术与分析、品牌与分销等各项能力上，精准把握自身优势，通过切实的自我评估，真正了解所长所短，以及未来能走多远，走多久。
虽然各家银行在未来体系中有着不同的战略方向，但要存活制胜，有三大战略举措十分必要：
战略举措一：巩固公众信任近来，各类指责企业道德缺失、行为失责的新闻屡见全球报端，银行业也位列其间。其实公众对大企业的信任缺失并不足为奇。麦肯锡近期开展的全球民意调查显示，近三分之一的受访者认为大企业未能履行其社会责任，该比例在英美等国家甚至接近50%12。这些数字不仅反映出公众对企业道德丑闻的密切关注，也表明公众担心企业只着眼于股东利益，牺牲了客户、社群、社会和环境利益。为了巩固（甚至恢复）公众的信任，银行需审视自身在社会中的角色，在创造价值时，将股东和企业利益相关方一视同仁。银行可先全面审视客户关系，把客户需求放在银行战略的中心，认真思考：如何解决客户问题并改善其生活？我们的总体社会目标又是什么？
举例而言，某发达国家的银行将iPad客户服务工具整合到了后端系统中，让客户能在数字化交互中，对其财务需求和选项一目了然。某非洲银行通过一系列创新举措，提高了本国金融服务的普及率。该银行在路虎车上设立了移动式银行，服务偏远村庄，将代理业务授权给了小型零售商，并打造了低成本的手机银行解决方案。
同样重要的是，银行需要留心自身对社会和环境的影响。多家银行已加入联合国全球契约（United Nations Global Compact），成员企业CEO承诺贯彻可持续原则，切实支持联合国可持续发展目标（SDG）13。要兑现上述承诺，企业应发表公开声明，明确自身对各利益相关方的责任。
战略举措二：重设成本基准随着竞争升级以及数字化发展的快速推进，银行在获利上不断承压，效率和生产力的进一步提升迫在眉睫，并需要新的成本基准。为此，我们提供了以下两大抓手：
加快端到端数字化
虽然许多银行在客户旅程的数字化建设上取得了实质进展，但大业未完，银行需要把交易和销售流程从实体迁移到数字渠道，实现业务流程的全面端到端自动化。在此方面，先行者和落后者之间差距甚远，慢一步就可能会迅速丧失竞争优势。其中的关键步骤包括：1）在数字渠道上无缝提供相关服务；2）培训客户使用这些渠道；3）为数字化交易设定比实体渠道更低的价格。这些举措可在短期内取得显著成效，麦肯锡Finalta银行数字化指标显示，全球数字销售额比例上升最高的前五家银行，在五年间平均每年提升该指标7个百分点。核心业务流程的端到端自动化建设必须与数字化齐头并进。麦肯锡分析显示，多数银行运作着大约600个流程，将前50大流程自动化便可创造80%的数字化效益。通过端到端数字化能带来巨大效益的流程包括：开户、房贷受理、个人贷款申请、信用卡发行、现金业务以及客户咨询。
提升一线效率
第二个关键要素是提升一线工作的效率，银行可先从分析及数据着手。在这方面，已有很多成功案例：某银行发起了一系列数据驱动的交叉销售活动，实现了约20%的转化率（提升了近4倍）；一些银行引入了专家，帮助一线员工销售投资和保险等复杂产品；某机构启动了"服转销"计划，鼓励分支机构的所有员工在客户咨询、柜台业务办理时挖掘客户需求，推介相关产品；
缩减分支机构，提升生产力，有些银行大幅削减了分支机构的柜员数量。
战略举措三：延揽新兴人才。
如今，大多数银行高管都认识到了人力资本的重要性，但人才管理方式却老旧过时。传统的人才规划流程昂贵耗时，设计时针对的是可预测的业务环境、传统的工作方式以及条块化的管理架构。
当下的工作方式和组织架构更加灵活，且业务战略的内涵也较往日有所不同。过去注重未来几年的规划，如今注重把握新机遇，适应环境变化，因此企业只有创新性地部署人才，方能维系竞争力。面对当下敏捷、数字化、分析型、技术驱动的战略环境，银行必须转变其获取、管理和部署人才的方式。
行业职场上的女性赋权就非常重要。在北非，50%以上的金融服务业基层员工为女性，但只有不到20%的行业高管为女性。大量证据表明，加强性别平等有助于提升财务绩效。女性高管比例上升有助于企业更全面地了解客户。这对金融服务业尤为重要，因为如今半数以上的女性掌握家庭财权，负责家庭储蓄和投资。
事实也表明，不注重性别平等的企业在人才争夺战中定将错失良才。
（据麦肯锡《金融中介圈如何改变银行业》整理）
