银行理财子公司如何践履“理财”的新内涵
发布时间：2019-07-22 09:02:15 作者： 来源：中国保险报网
□王增武
国内理财市场源于2005年的商业银行理财管理办法。目下，银行理财子公司批建和业务开展等工作如火如荼，与理财子公司的相关的文章犹如雨后春笋，重点讨论理财子公司的国际经验、业务拓展、同业竞争和监管规则等相关内容，其中也涉及理财子公司的定位问题。我们以银行理财子公司为切入口，以自问自答的形式简述银行理财子公司如何践履“理财”二字的新内涵。
第三轮同质化竞争？
如前所述，国内理财市场始于2005年的商业银行理财管理办法。事实上，国内的证券投资基金、证券集合理财产品以及信托产品早已有之，为何说理财市场始于此时？因为商业银行占据以间接金融为主导的国内金融体系的核心地位，也是自从商业银行加入理财市场之后，整理理财市场的规模才得以大幅增长。这是第一轮同质化竞争，因为诸机构均盯住居民的理财需求，即“理财”二字。随着2008年全球金融危机的爆发及不断深化，我国政府推出了四万亿经济刺激计划，新一轮的信贷投放开始，商业银行的信贷类理财产品、银信合作产品、组合资产管理类产品以及资金池业务和基金公司的基金子公司业务以及证券公司的通道业务乃至保险公司的专项资产管理计划无不是“影子银行”或“银行的影子”，这是第二轮同质竞争——信贷投放业务。本轮强监管下，资管新规和分机构的实施细则相继出台，在满足破刚兑和去通道等监管基本要求外，实施细则均指向一个目标——公募基金，如银行理财子公司相关规定的出台以及或拟将推出的“公募信托”等。目下，已有数十家商业银行成立和申请成立银行理财子公司，如果我们一味囿于同公募基金之间的竞合，那么我们势必进入第三轮同质竞争。历经两次大的同质竞争，理财规模市场规模虽一直在增长，但各类机构的资产管理能力未必在提高，即所谓的“虚胖”。作为兼具国家信用和市场运作优势的银行理财子公司，应通过践履“理财”的内涵进行错位竞争，一举占领国内“理财”市场的高地，实现国际“理财”市场的弯道超车。
如何阐释理财二字？
现代汉语中“理财”的含义是管理财物或财务。实践中，与“理财”同义混淆的词是财富管理和资产管理，事实上，即便是财富管理和资产管理，二者也是有严格区分的。学理上，以均值—方差理论为例，财富管理表示在给定客户要求的目标收益的前提下、追求风险最小，资产管理则表示在给出客户风险承受能力的前提下、追求收益最大。定性上，我们可从咨询范围、管理方法、客户信息和投资限制等不同维度进行对比分析 ，详见表1。
在此，我们给“理财”做个初步界定，“理财”的“理”即资产管理，“财”即财富管理，理财即资产管理和财富管理的融合体，其中资产管理表示以“物”(金融或非金融资产)为中心，利用金融工具和金融理论等实现“物”的保值增值；财富管理表示以“人”(人以及人所在的家庭或家族)为中心，利用金融和非金融手段实现“人”的个性化、定制化的全方位规划安排。
如何践履理财业务？
银行理财子公司源于商业银行但又不囿于商业银行的约束，即兼具国家信用和市场运作的双重优势。过去一段时间内，鉴于独立财富管理机构市场化的薪酬机制和运作机制，传统金融机构的优秀理财人才纷纷跳槽到独立财富管理机构，导致传统金融机构理财人才和理财客户的分流。随着诺亚等机构的踩雷事件不断发酵，相信传统机构的国家信用将再次凸显，结合银行理财子公司的市场化运作，必然会取得不俗业绩。到具体的业务开展，如何取舍财富管理与资产管理的权重，可根据机构禀赋自行决策，国际上也有很多不同类型的机构可供学习借鉴。其中，日本三菱UFG银行在2018年10月份推出的横向整合策略值得银行理财子公司借鉴学习。
2018年10月，为迎合并满足客户日益增长的财富管理需求，日本三菱UFG银行整合旗下银行、证券与信托的优势资源，成立财富管理战略总部，下设银行规划部、证券规划部、信托规划部三个管理部门以及财富管理营业部和不动产营业部两个业务部门。三个管理部门分别对接旗下银行、证券和信托三家机构，负责内部的沟通协调；财富管理营业部主要服务资产总量在20亿日元以上的上市公司负责人，总量约在1万人左右；不动产营业部主要服务资产规模在1亿日元到3亿日元之间的客户，总量约在2万人。财富管理营业部和不动产营业部的从业人员均是从下辖三类机构抽调的精英理财经理，即资深理财顾问(Senior Wealth Advisor，SWA)，2018年10月末的从业人员约在70名左右，到2020年争取达到140名左右。SWA服务客户的主要模式是“1+N”，“1”指原有与客户联系的客户经理或银行的结算人员，“N”则指一个专属的SWA或多个SWA。为保障客户服务的连续性且遵从安倍经济学要求的客户导向原则，SWA无需两年轮岗(集团要求)，可以七年后再轮岗。借鉴三菱UFG银行的横向整理策略，银行理财子公司应整合母集团公司的内外部资源，做好融合财富管理和资产管理的理财业务，而不是与基金公司竞争公募业务。具体而言：
第一，机构整合。在集团层面设立理财专业委员会，整合集团下属的银行、证券、保险、基金、信托等金融或其他非金融机构资源，整合银行内部的私人银行部、资产管理部和公司业务部等。
第二，业务整合。在机构整合的基础上整合集团下属的财富管理和资产管理业务以及公司业务，目标在于实现客户服务的公私一体化。
第三，服务整合。整合集团内外的金融和非金融服务体系，目标是向客户提供高于业务平均水平和综合服务体系，实现“人无我有 人有我特 人特我新”的服务目标。
第四，人员整合。整合集团内的优秀理财经理，在做好集团轮岗的同时，继续深入优化专业培训体系，打造一支“高精尖”的复合型优秀理财经理队伍。
第五，客户整合。整合集团内的客户资源，全面调研客户的基本情况，在做好客户细分的基础上实现产品或服务的精准营销，进而打造“客户需求产品化 产品需求交易化 交易需求平台化 平台建设电商化”的开放式客户服务平台。
第六，风控整合。在做好传统风险防控的同时，在新形势下，银行理财子公司在任何时候都不能忘记兑付风险，2008年金融危机下的零收益、负收益现象殷鉴不远，这就要求银行理财子公司要做好集团内外风险的防范，尤其是外部合作机构的交易对手风险。
第七，系统整合。整合集团内的优势IT系统资源，建立银行理财子公司专属的IT系统，至少应包含客户分析、资产管理、财富管理以公司业务等相关板块内容。
第八，机制整合。建立市场化的考核机制和薪酬机制，提供不低于市场平均水平的薪酬体系，保证理财经理服务客户的长期性和忠实性，至少要像“招行做私人银行业务一样”去做银行理财子公司。
何为理财终极目标？
众所周知，保值增值是理财业务的主要目标之一，随着国民财富进入一代二代的传承期，传承和保全已渐入客户的财富管理需求，这表明保值增值保全和传承是理财的基本目标。但这并非理财的终极目标，因为一个人是否幸福并不仅仅取决财富的多寡，还与每个人的时间分配、心理因素、生理因素和人际关系等密切相关。既然我们界定理财即资产管理和财富管理的融合体，结合二者的定义，我们认为理财的终极目标不是保值增值保全和传承，而是幸福。质言之，理财的内涵即资产管理与财富管理的融合体，银行理财子公司应通过横向整合策略做好理财业务，而不是与其他金融或非金融机构进行同质竞争，理财的终极目标是幸福，而非其他！
（作者单位：中国社科院金融所、国家金融与发展实验室）
□王增武
国内理财市场源于2005年的商业银行理财管理办法。目下，银行理财子公司批建和业务开展等工作如火如荼，与理财子公司的相关的文章犹如雨后春笋，重点讨论理财子公司的国际经验、业务拓展、同业竞争和监管规则等相关内容，其中也涉及理财子公司的定位问题。我们以银行理财子公司为切入口，以自问自答的形式简述银行理财子公司如何践履“理财”二字的新内涵。
第三轮同质化竞争？
如前所述，国内理财市场始于2005年的商业银行理财管理办法。事实上，国内的证券投资基金、证券集合理财产品以及信托产品早已有之，为何说理财市场始于此时？因为商业银行占据以间接金融为主导的国内金融体系的核心地位，也是自从商业银行加入理财市场之后，整理理财市场的规模才得以大幅增长。这是第一轮同质化竞争，因为诸机构均盯住居民的理财需求，即“理财”二字。随着2008年全球金融危机的爆发及不断深化，我国政府推出了四万亿经济刺激计划，新一轮的信贷投放开始，商业银行的信贷类理财产品、银信合作产品、组合资产管理类产品以及资金池业务和基金公司的基金子公司业务以及证券公司的通道业务乃至保险公司的专项资产管理计划无不是“影子银行”或“银行的影子”，这是第二轮同质竞争——信贷投放业务。本轮强监管下，资管新规和分机构的实施细则相继出台，在满足破刚兑和去通道等监管基本要求外，实施细则均指向一个目标——公募基金，如银行理财子公司相关规定的出台以及或拟将推出的“公募信托”等。目下，已有数十家商业银行成立和申请成立银行理财子公司，如果我们一味囿于同公募基金之间的竞合，那么我们势必进入第三轮同质竞争。历经两次大的同质竞争，理财规模市场规模虽一直在增长，但各类机构的资产管理能力未必在提高，即所谓的“虚胖”。作为兼具国家信用和市场运作优势的银行理财子公司，应通过践履“理财”的内涵进行错位竞争，一举占领国内“理财”市场的高地，实现国际“理财”市场的弯道超车。
如何阐释理财二字？
现代汉语中“理财”的含义是管理财物或财务。实践中，与“理财”同义混淆的词是财富管理和资产管理，事实上，即便是财富管理和资产管理，二者也是有严格区分的。学理上，以均值—方差理论为例，财富管理表示在给定客户要求的目标收益的前提下、追求风险最小，资产管理则表示在给出客户风险承受能力的前提下、追求收益最大。定性上，我们可从咨询范围、管理方法、客户信息和投资限制等不同维度进行对比分析 ，详见表1。
在此，我们给“理财”做个初步界定，“理财”的“理”即资产管理，“财”即财富管理，理财即资产管理和财富管理的融合体，其中资产管理表示以“物”(金融或非金融资产)为中心，利用金融工具和金融理论等实现“物”的保值增值；财富管理表示以“人”(人以及人所在的家庭或家族)为中心，利用金融和非金融手段实现“人”的个性化、定制化的全方位规划安排。
如何践履理财业务？
银行理财子公司源于商业银行但又不囿于商业银行的约束，即兼具国家信用和市场运作的双重优势。过去一段时间内，鉴于独立财富管理机构市场化的薪酬机制和运作机制，传统金融机构的优秀理财人才纷纷跳槽到独立财富管理机构，导致传统金融机构理财人才和理财客户的分流。随着诺亚等机构的踩雷事件不断发酵，相信传统机构的国家信用将再次凸显，结合银行理财子公司的市场化运作，必然会取得不俗业绩。到具体的业务开展，如何取舍财富管理与资产管理的权重，可根据机构禀赋自行决策，国际上也有很多不同类型的机构可供学习借鉴。其中，日本三菱UFG银行在2018年10月份推出的横向整合策略值得银行理财子公司借鉴学习。
2018年10月，为迎合并满足客户日益增长的财富管理需求，日本三菱UFG银行整合旗下银行、证券与信托的优势资源，成立财富管理战略总部，下设银行规划部、证券规划部、信托规划部三个管理部门以及财富管理营业部和不动产营业部两个业务部门。三个管理部门分别对接旗下银行、证券和信托三家机构，负责内部的沟通协调；财富管理营业部主要服务资产总量在20亿日元以上的上市公司负责人，总量约在1万人左右；不动产营业部主要服务资产规模在1亿日元到3亿日元之间的客户，总量约在2万人。财富管理营业部和不动产营业部的从业人员均是从下辖三类机构抽调的精英理财经理，即资深理财顾问(Senior Wealth Advisor，SWA)，2018年10月末的从业人员约在70名左右，到2020年争取达到140名左右。SWA服务客户的主要模式是“1+N”，“1”指原有与客户联系的客户经理或银行的结算人员，“N”则指一个专属的SWA或多个SWA。为保障客户服务的连续性且遵从安倍经济学要求的客户导向原则，SWA无需两年轮岗(集团要求)，可以七年后再轮岗。借鉴三菱UFG银行的横向整理策略，银行理财子公司应整合母集团公司的内外部资源，做好融合财富管理和资产管理的理财业务，而不是与基金公司竞争公募业务。具体而言：
第一，机构整合。在集团层面设立理财专业委员会，整合集团下属的银行、证券、保险、基金、信托等金融或其他非金融机构资源，整合银行内部的私人银行部、资产管理部和公司业务部等。
第二，业务整合。在机构整合的基础上整合集团下属的财富管理和资产管理业务以及公司业务，目标在于实现客户服务的公私一体化。
第三，服务整合。整合集团内外的金融和非金融服务体系，目标是向客户提供高于业务平均水平和综合服务体系，实现“人无我有 人有我特 人特我新”的服务目标。
第四，人员整合。整合集团内的优秀理财经理，在做好集团轮岗的同时，继续深入优化专业培训体系，打造一支“高精尖”的复合型优秀理财经理队伍。
第五，客户整合。整合集团内的客户资源，全面调研客户的基本情况，在做好客户细分的基础上实现产品或服务的精准营销，进而打造“客户需求产品化 产品需求交易化 交易需求平台化 平台建设电商化”的开放式客户服务平台。
第六，风控整合。在做好传统风险防控的同时，在新形势下，银行理财子公司在任何时候都不能忘记兑付风险，2008年金融危机下的零收益、负收益现象殷鉴不远，这就要求银行理财子公司要做好集团内外风险的防范，尤其是外部合作机构的交易对手风险。
第七，系统整合。整合集团内的优势IT系统资源，建立银行理财子公司专属的IT系统，至少应包含客户分析、资产管理、财富管理以公司业务等相关板块内容。
第八，机制整合。建立市场化的考核机制和薪酬机制，提供不低于市场平均水平的薪酬体系，保证理财经理服务客户的长期性和忠实性，至少要像“招行做私人银行业务一样”去做银行理财子公司。
何为理财终极目标？
众所周知，保值增值是理财业务的主要目标之一，随着国民财富进入一代二代的传承期，传承和保全已渐入客户的财富管理需求，这表明保值增值保全和传承是理财的基本目标。但这并非理财的终极目标，因为一个人是否幸福并不仅仅取决财富的多寡，还与每个人的时间分配、心理因素、生理因素和人际关系等密切相关。既然我们界定理财即资产管理和财富管理的融合体，结合二者的定义，我们认为理财的终极目标不是保值增值保全和传承，而是幸福。质言之，理财的内涵即资产管理与财富管理的融合体，银行理财子公司应通过横向整合策略做好理财业务，而不是与其他金融或非金融机构进行同质竞争，理财的终极目标是幸福，而非其他！
（作者单位：中国社科院金融所、国家金融与发展实验室）
